Por GEORGE MWANGI

La piratería en Somalia costó al sector del transporte marítimo y los gobiernos casi US$7.000 millones en 2011, con el secuestro de 28 barcos de un total de 237 navíos atacados, según un informe elaborado con información de gobiernos, la industria y la sociedad civil.

El coste es inferior al de 2010, estimado entre US$7.000 millones y US$12.000 millones, dijo la ONG One Earth Future Foundation en su informe publicado el miércoles.

En 2011 la industria de transporte marítimo soportó más del 80% de esos costos, mientras que los gobiernos sufragaron el 20% de los gastos asociados a la lucha contra la piratería, señaló el informe.

Aunque se registró un aumento en el número de ataques, el porcentaje de éxito cayó en 2011, sobre todo en la segunda mitad del año, en gran parte debido a un significativo incremento en el uso de guardas privados armados y efectivas operaciones navales.

Sin embargo, el precio medio de los rescates en 2011 aumentó, al igual que la duración de los secuestros. A pesar de esto, los rescates representan sólo el 2% del costo total de la piratería en 2011.

En 2011, se pagaron 31 rescates a los piratas somalíes, que de media ascendieron a US$5 millones frente a una media de US$4 millones en 2010, lo que supuso mayores ingresos para los piratas por menos secuestros.

By JOANNE CHIU And DUNCAN MAVIN

Zhang Dazhong says his aim as chairman of Gome Electrical Appliances Holding Ltd. is to bring a little respect to one of China’s biggest retailers of consumer electronics. It’s a frank assessment from the retail veteran who became chairman in March after a long power struggle at Gome, whose founder and largest shareholder Huang Guangyu is currently serving a 14-year prison sentence for bribery and other illegal business practices.

Bloomberg News

Zhang Dazhong, chairman of Gome Electrical Appliances, on leading a listed company: “There are so many regulations. You have to comply and understand them. Everything has to be a lot more strict. When you’re managing your own company, you can be a lot freer. For a listed company, you have to think about what everyone else expects.”

“As chairman, of course what I need to do is direct growth and strategy,” says Mr. Zhang, who himself founded Beijing Dazhong Electric, a rival that Gome bought in 2007. “At the same time, I want our company to be respected. If we are, then I would say personally I have succeeded.”

In the six months since Mr. Zhang was appointed to his new role, Gome seems to have put some of its former problems in the past. The wrangling that had beset the board and major investors has waned. The company turned in a strong first-half performance—net profit was up 30% from a year earlier. And U.S. private-equity firm Bain Capital LLC, which paid $420 million for a 10% stake in Gome in 2009, has stated its continuing support for the company, denying some media reports that it was actively looking to sell its shares.

But there is still plenty of work for Mr. Zhang to do. Gome faces strong competition from other Chinese electronics retailers, and its aggressive plans for expansion into China’s less developed second- and third-tier cities will require a surge in recruitment and training as well as tough search for the right store locations.

Mr. Zhang, 62, spoke to Joanne Chiu and Duncan Mavin in Hong Kong. The following interview has been edited.

WSJ: Your appointment came at a time when there was severe disruption to management and a public disagreement among the main investors in the company. How difficult was it to come into the role against that backdrop?

Mr. Zhang: Gome’s survival skills are very strong. In Beijing, Gome and Dazhong Electric lived side-by-side for over 20 years. You could say we’ve fought like brothers, so we know each other like the back of our hands. The board of Gome asked me to join because of my understanding of the company. Yes, you say it was a difficult time. But it was also an opportunity. After a few months, everyone’s working well together and we hope the relationship will be a happy one. In the first half of the year, we’ve had a very good start.

WSJ: It’s very unusual for a company anywhere to have a major shareholder who is a convicted criminal and still retains influence despite being in jail, such as is the case with Huang Guangyu at Gome. Should shareholders be concerned about this?

Mr. Zhang: The past 30 years of China’s economic reform has been a complicated time. The entrepreneurs of China have made many mistakes here or there. Mr. Huang has risen from the lowest rung of society to build such a large corporation. Of course there may be mistakes made during that time. One should understand that. However, this is a listed company. Management and staff will try our best for the company and for society.

WSJ: What have you done to bring some stability to management?

Mr. Zhang: First of all, the composition of the board now has a better balance of interests. The five-year plan is very clear also. The team at Gome had always been strong and healthy. It is just that there were some individual shareholders and management that had problems between them. After my arrival in fact, everything went very smoothly. I’ve been learning and adjusting personally and I’m trying to merge my own management style with that of Gome.

WSJ: You sold your own private company to Gome. Was it ever your personal ambition to help run a publicly listed company?

Mr. Zhang: I was invited by the board of Gome to become chairman. I accepted the invite and will try my best. I don’t want to fail the people who invited me.

WSJ: How different is managing a listed company from running a private company?

Mr. Zhang: There are so many regulations. You have to comply and understand them. Everything has to be a lot more strict. When you’re managing your own company, you can be a lot freer. For a listed company, you have to think about what everyone else expects.

WSJ: Gome has announced aggressive expansion plans, especially in China’s less developed markets. What management challenges does that represent?

Mr. Zhang: The company has a lot of experience, so it shouldn’t be too difficult. We’ve moved into these markets pretty smoothly so far. In the five-year plan, there are some clear targets. Sixty percent of new shops will be in tier-two and tier-three cities this year. Our [internal computer] system is to be renewed this year. After the new system has come in, there will be recruitment and a need for major training effort.

Por MAXWELL MURPHY

Steve Dininno

La crisis financiera y sus consecuencias drenaron parte del salario y del prestigio de ser un experto en cerrar acuerdos en Wall Street. Esto le ha dado la posibilidad a algunas empresas de que contraten banqueros de inversión versado en adquisiciones y estrategias de capital para el cargo de director financiero, una posición asociada a menudo con la contabilidad.

El año pasado, seis banqueros de inversión dieron el salto al puesto de gerente de finanzas de una empresa grande que cotiza en bolsa. En 2010 no se registraron transiciones de este tipo, de acuerdo con la firma de cazatalentos Korn/Ferry International. La mayor parte de los seis hizo el cambio a una empresa que había conocido como cliente.

“Durante mucho tiempo fue imposible contratar algo parecido a un banquero de inversión, porque ganaban demasiado dinero”, dice David Crane, presidente ejecutivo de NRG Energy Inc., que el año pasado contrató como su director de finanzas a Kirkland Andrews, ex banquero de inversión de Deutsche Bank AG.

Crane dice que había hecho “un serio intento” con Andrews cerca de un año atrás para ofrecerle un puesto ejecutivo en NRG relacionado con la estrategia y las fusiones, pero Andrews había declinado, argumentando cuestiones personales. Cuando se abrió la posición de director financiero, Crane dice que Andrews fue uno de los primeros en la lista de candidatos.

El ex banquero dice que no le sorprendió el acercamiento de NRG, pero que tampoco estaba buscando la oportunidad. Andrews agrega que se siente a gusto con su nueva compañía porque había servido como asesor de la misma en el pasado.

De cara al futuro, dice que se ve a sí mismo avanzando al puesto de director de operaciones o presidente ejecutivo.

En mayo, Lee Shavel se convirtió en el gerente de finanzas del operador de bolsa Nasdaq OMX Group Inc. luego de dejar Bank of America Merrill Lynch, donde era director de banca de inversión para instituciones financieras en las Américas.

Shavel afirma que no buscaba irse de la unidad de Bank of America Corp. pero que el presidente ejecutivo de Nasdaq, Robert Greifeld, y el director general de finanzas saliente, Adena Friedman, lo persuadieron.

Shavel sostiene que los banqueros de inversión que hacen la transición a director general de finanzas deben tener confianza en el contador de sus empresas y la gente que maneja sus reportes financieros internos, porque los banqueros no necesariamente tienen experiencia en esa área.

Pero indica que sus antecedentes en la banca fueron útiles en varias iniciativas que ha lanzado Nasdaq desde que se sumó a la empresa, incluida una refinanciación de deuda. La reestructuración incluyó canjear deuda convertible de Nasdaq por una línea de crédito bancaria y una reactivación del programa de recompra de acciones de la empresa.

Más banqueros de inversión podrían convertirse en directores generales de finanzas con el tiempo, ya que más empresas consideran opciones estratégicas como desinversiones y adquisiciones, y la banca estadounidense enfrenta regulaciones más estrictas, afirma Joshua Wimberly, de Korn/Ferry. “La diversión se acabó en la banca de inversión y será un ambiente desafiante en los próximos años”, agregó.

Por su parte, Arun Dhingra, directivo de la firma de cazatalentos Egon Zehnder International, dice que el terreno está preparado para que más banqueros de inversión consideren un cambio en sus carreras y se conviertan en directores generales de finanzas.

Aunque por ahora las instancias son pocas, afirma que empresas de Estados Unidos que buscan realizar más compras en mercados en vías de desarrollo podrían considerar cada vez más a banqueros de inversión como candidatos a director general de finanzas.

Por DAVID BENOIT, de Nova York

O J.P. Morgan Chase & Co. divulgou uma queda de 23% no lucro do quarto trimestre, resultado de mais um período fraco para as operações de investimentos, mas executivos do banco americano disseram que um crescimento no volume de empréstimos em todas as divisões do banco indica que a economia está melhorando.

O J.P. Morgan foi o primeiro grande banco dos Estados Unidos a divulgar os resultados do quarto trimestre e ofereceu uma primeira confirmação das expectativas de um fim de ano desanimador para as maiores instituições financeiras do país. A receita do banco ficou abaixo das expectativas.

Embora o braço de investimentos tenha se desacelerado, como era esperado dada a volatilidade do mercado global, as operações de crédito do banco continuaram a ter alta demanda, um sinal mais positivo para as empresas dos EUA e da economia como um todo.

O diretor-presidente do J. P. Morgan, James Dimon, disse a jornalistas que “esqueçam sobre a fraqueza das bolsas” e garantiu que sua visão sobre a divisão de banco investimento não foi alterada pela queda de 30% na receita.

Em vez disso, Dimon se concentrou no crescimento das operações de empréstimos, que ele chamou de negócios reais. A carteira de crédito total do banco cresceu 4%, com empréstimos para empresas de médio porte subindo 4% e para grandes empresas, 9%.

“Todas”, respondeu Dimon quando perguntado sobre quais empresas e indústrias estão contraindo empréstimos. Os setores “industrial, de consumo, de financiamento, empresas da Ásia, América Latina, de grande, médio e pequeno portes, de todos os tipos.”

Dimon também destacou os US$ 68 bilhões em empréstimos para governos, estados, municípios, hospitais e universidades dos EUA, crédito que, segundo ele, o banco continua a outorgar apesar das ações judiciais e uma visão negativa da opinião pública sobre os bancos.

Em última análise, a demanda por empréstimos vai gerar mais empregos, disse ele.

“Temos uma leve recuperação, que pode realmente estar se fortalecendo”, disse Dimon. “É algo amplo que está acontecendo e espero que resulte em mais empregos.”

O lucro líquido total do banco no quarto trimestre foi de US$ 3,73 bilhões. A receita caiu 17%, para US$ 22,2 bilhões, abaixo das expectativas dos analistas, de US$ 23 bilhões.

A queda na receita em grande parte reflete o desempenho do lado do banco de investimento, incluindo grandes declínios nas taxas de subscrição de ações e títulos, bem como transações com recursos próprios no mercado de ações.

Por ANDREW PEAPLE

Anglo American puede parecerse a cualquier otra minera global. Los altos precios del mineral de hiero y el carbón la ayudaron a registrar un crecimiento de 23% en su ganancia básica el año pasado. Pero existe una buena razón para que Anglo se cotice con un descuento de 5% en relación al promedio de sus principales pares: sus filiales en Chile y Sudáfrica enfrentan importantes riesgos políticos. Desafortunadamente para los inversionistas, esos problemas no desaparecerán.

La política es el Talón de Aquiles de Anglo. En Chile, se encuentra en una disputa con la minera estatal Codelco, que reclama el derecho de adquirir 49% de una filial cuprífera de Anglo por US$6.000 millones. Anglo respondió vendiendo la mitad de la participación en disputa a Mitsubishi por US$5.400 millones. Aunque Anglo pueda haber obtenido un buen precio de venta, Codelco está cuestionando en tribunales su derecho a vender. Incluso si el acuerdo se concreta, Anglo probablemente perjudicó sus relaciones con el gobierno de Chile, lo que podría restringir sus probabilidades de seguir expandiéndose en el país.

Las dos filiales sudafricanas de Anglo son una preocupación a más largo plazo. Anglo American Platinum [conocida como Amplats], donde posee 79,6%, y Kumba Iron Ore, en la cual ostenta 65,2%, hacen frente a los crecientes costos y la amenaza de mayores impuestos. La presidente ejecutiva Cynthia Carroll está determinada a dar un giro al negocio, ya que estima que el platino, en particular, registrará una creciente demanda industrial. Pero reducir los costos mediante una reducción significativa de personal probablemente resultará políticamente difícil si se considera la oposición de poderosos sindicatos y la siempre presente amenaza de nacionalización.

Estos temores están pesando sobre las acciones de Anglo, que actualmente se cotizan con un fuerte descuento. Sobre la base de los precios de sus acciones sudafricanas, las dos filiales representan un 46% del valor total de Anglo, lo que significa que el resto de las operaciones de Anglo está siendo avaluado en solo 5,7 veces la ganancia esperada para este año, un descuento de 38% respecto del promedio del sector de 9,2 veces, según estimaciones de Deutsche Bank.

Carroll se rehúsa a ceder a la presión de los inversionistas para destrabar este valor vendiendo o escindiendo las filiales sudafricanas. En cambio, se mantiene comprometida con intentar revertir el desempeño mediante una paciente reforma. Pero si fracasa, los ambiciosos jefes de Xstrata y Glencore, Mick Davis e Ivan Glansenberg, pronto podrían estar dispuestos a asumir el problema de manos de los accionistas de Anglo.